英智简介
      在中国,英智是首家以合伙制方式建立的传播管理集团。我们的合伙人来自世界各地,每一位都是公共关系领域的资深专家。合伙人拥有平均超过8年的服务经验,有些已经在行业中耕耘超过30年,而且每一位都有其专注的公共关系专业领域。
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裁员,原本不该被狂轰乱炸!
      裁员,作为企业面对危机、压缩成本、确保经营的利器,从2008年下半年开始至今,一路高歌,成为众多媒体关注的焦点,官员、律师、专家等多种解读声音交错纵横,让媒体针对裁员的报道变得更加多元与复杂。如何让裁员变成媒体报道中无法遗漏的新闻,而不是媒体眼中的重大新闻,是所有企业的美好想法,也是在金融危机中,企业调整策略,维护其良好品牌声誉的新挑战。 
      裁员从来都不是简单的人员削减,而是涉及到HR、法律、政策、财务、PR的集合。传统意义上的裁员是简单的HR与法律的叠加,但是因为缺乏对裁员背景的洞察,对裁员环境的分析,和对被裁人员的关注,所以,导致的结果不仅是法律层面的对簿公堂,更是“不是家”“无人性”等舆论上的高调定性,为企业声誉带来巨大的消极影响。因此,如何从公关视角来审视企业裁员中所可能面临的舆论风险,提早规避,为企业声誉保驾护航,是解决裁员问题的核心。
法律底线不可破
      要特别注意企业人力资源决策的合法性,必须严格按照《劳动法》的规定与涉及员工进行交涉,确保不会触及法律底线和政策边界。08年1月1日开始实施的新《劳动法》,09年2月10日国务院办公厅发布《国务院关于做好当前经济形势下就业工作的通知》,都是企业在裁员中要遵循的法律法规。07年的华为辞职门事件,是在新的《劳动法》正式实施前的动作,虽然有规避新劳动法之嫌并最终裁定无效,但并没有违法,在基础层上规避了重大危机的产生。最近的沃尔玛和安永的裁员,虽然从《劳动法》的底线上没有违背,但是在与当地人力资源社会保障行政部门提前沟通的缺失,导致在裁员推进中丧失先机,结果媒体曝光,主管部门介入,裁员进程被打破,企业也陷入了被舆论穷追猛打的局面。
企业文化要一致
      企业文化的传递必须是二合一,即企业一贯传递的文化及价值观与员工对企业行为理解的一致;企业在常态下的管理与在突发事件的处理上的言行一致。就裁员而言,企业在裁员决策方案拟定和执行程序上的人性化与否,严谨化与否,也都应与企业文化保持高度统一。在一个商业文化程度非常高的外资企业,从宣布裁员、工作交接至离职在两个小时内完成,是可以被理解的,因为与企业内部一贯倡导的商业化运作、职业化操守有着强关联,上至CEO下至基础员工,无一例外,所以接受起来并不复杂;但是如果在一个以传统“家”文化为主旨建立的融合亲情的企业文化氛围中,也突然袭击,要求在规定期限(比如3天)内完成交接,很显然这种刚性的做法冲撞了企业一贯的价值观,形成员工(不论被裁与否)对企业认知上的强烈冲突。所以如何在裁员设计中体现出公司文化,执行中严守公司文化,形成开放、亲和的氛围,那裁员裁掉的是人,保留的则是心和情了;
相关群体沟通要个性
      企业不同员工对裁员的反应迥异,这跟员工的年龄、职务、行业、技能、学历、舆论活跃度有关。对于社会竞争力低的员工,裁员裁掉的不是一份工作,而是裁掉了员工赖以生存的保障,因此产生剧烈过激行为,比如群体性的示威活动,为私利向传媒报料,或者借助网络平台发帖主动揭秘等都不意外;而对于管理层的变动,特别是高管更迭这一特殊的社群层问题,相比较普通员工,则更易引起媒体的关注和联想,那产生的连锁反应,可能就不是单一企业的运营,可能是股价的波动(如果是上市公司的话),行业的震荡,竞争格局的变化等。所以个性化的针对社群层问题提供解决方案,是裁员在执行层面临的具体问题。              
       总体讲,企业裁员是一把双刃剑,既要对裁掉的员工说SORRY,也要对留下的员工说加油;既要为削减企业运营成本,忍痛割爱一小部分员工,也要对留下的大多数员工负责,共担风雨。从这个意义上说,企业是在承担更多社会责任,让更多人可以维系稳定生活的不得之举,也是在构建和谐社会的框架下,企业值得尊敬的地方。但是,总有一种做法,让裁员可以变得更温情,让裁员流程可以变得更细腻,让裁员效果可以变得更积极,让裁掉的员工和企业依然心有戚戚焉,让媒体与企业不再针锋相对,让舆论更加人情人性,这可能就是公关在企业裁员中发挥效用的最高境界吧!
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