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“召回门”中公关总监的“可”与“不可”

      如果说之前产品召回都是偶尔露“峥嵘”的话,那么自2008年以来,召回出现的频次更加紧密,发生的缘起更加复杂,媒体的参与更加积极,政府的监督更加严格。作为企业内部唯一负责利益攸关者关系管理的公关总监,如何在企业面临“挣扎、决断、反思”的“召回门”洗礼时,扮演好关键角色,已经愈发成为一个重要课题。
公关总监须与CEO感同身受
      召回问题的处理,对企业的生意和声誉都会产生重大影响,公关总监要想在召回决策中扮演好参与者的角色,首先要充分理解CEO的决策处境:召回对经营将会产生重大的影响,而经营业绩又往往是判定CEO任期功过的硬指标,召回,就意味着成本的增加、利润的降低,这是马上能计算出来的;不召回,企业声誉将受到伤害,可能背上“无良企业、黑心企业”的骂名,但对声誉的影响进而对经营业绩的影响,事先往往是算不清的。因此,公关总监必须要理解CEO面对召回问题时进退维谷、左右为难的处境,CEO任期制导致其决策时倾向于捍卫生意而不是声誉也实属正常,只有在这个基础上,公关总监才可能将站在公共关系角度的召回事件的分析和建议,变为一份令CEO不抵触的提案。

公关总监的“可”与“不可”
      召回并不是一个简单的公关命题,它必须首先在相关的法律、法规的框架下进行考虑。所以,召回与否的第一意见人不是公关部,而是企业的法务部。法务人员提供相关的法律和政策解读,决策层以此来判定企业面临的问题是否要上升到召回层面来思考。这种角色上的不僭越,是公关总监的第一个“不可”;第二个“不可”是思考的纬度。公关总监不是企业的经营人员,不同于市场总监、销售总监,公关总监思考的不是数字的涨落,而是外部的和谐发展环境,因此公关总监不可站在纯生意的角度来看待企业召回问题,要站在企业的战略高度来审视召回可能对企业利益攸关群体带来的影响,这种定位和价值在企业内部是无可替代的,所以公关总监一定要抓住难得的机会,可以举全力而一发:首先,公关总监必须对企业的利益攸关群体以及不同群体对企业发展的影响了然于胸;其次,要准确预判舆论的走向,特别是因为不召回产生的媒体报道趋势,这种报道趋势给各利益攸关方带来的影响如何;公关总监在战时能够把这两个动作做到位,完全依赖于平时的积累。据我所知,壳牌中国,就是把环评和社评作为公关部的规定工作,定期做,持续做,即可以监测公共关系工作的成果,又可以为壳牌的商业项目提供决策依据,还可以在重大危机事件时提供利益攸关者的准确分析。

      一次召回事件,是企业决策者和公关总监体力和脑力的锤炼,是企业可持续发展的一次大考,其关键不在于是否召回,而在于企业是否做出了最正确的决策,而一位能充分理解CEO,并能深刻洞察利益攸关者变化的公关总监,绝对是企业之幸,CEO之福。

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